Michael Taylor, directeur informatique chez Mercedes-AMG Petronas F1, connaît les défis de la gestion des données à haute vitesse. Depuis 25 saisons, il a occupé tous les rôles IT possibles au sein de l’équipe, passant du support sur piste aux systèmes d’ingénierie en passant par la transformation numérique. Aujourd’hui, à la tête d’une équipe de 18 personnes, il supervise l’une des opérations les plus intensives en données au monde.

Chaque voiture qui quitte le garage est équipée de 300 capteurs, générant plus d’un million de points de données par seconde. Chaque composant, chaque système et chaque tour de piste produit des télémétries que les ingénieurs utilisent pour gagner des fractions de seconde, souvent la différence entre la victoire et la défaite. « La Formule 1 est centrée sur les données depuis de nombreuses années », explique Taylor. « Le chronomètre est la métrique clé de notre sport, et cela n’a pas changé depuis les années 1950. Aujourd’hui, nous instrumentons tout. Si vous mesurez quelque chose, vous pouvez l’améliorer. »

Le défi ne réside pas dans la collecte des données — la F1 transmet en temps réel des télémétries depuis les années 1980 — mais dans la prise de décision rapide tout en maintenant une gouvernance rigoureuse. Pour les DSI qui doivent concilier rapidité et gestion des risques, des enjeux comme la sécurité et la qualité des données, les leçons de Taylor offrent un cadre précieux : comment équilibrer vitesse et contrôle, quand garder les humains dans la boucle, et pourquoi une gouvernance « suffisamment bonne » vaut mieux qu’une gouvernance parfaite qui n’aboutit jamais.

Innovation vs. stabilité : un équilibre permanent

Dans la plupart des entreprises, la tension entre innovation et contrôle se joue sur des trimestres ou des années. En F1, cela se décide chaque semaine. « C’est vraiment difficile », reconnaît Taylor. « Et nous ne réussissons pas toujours. C’est là que l’expérience humaine est cruciale pour prendre des décisions concernant les changements. »

L’équipe fonctionne en deux modes distincts. En dehors des courses, elle est basée à l’usine de Brackley, au Royaume-Uni, un campus technologique de 60 000 mètres carrés dédié à la conception, la fabrication et l’opération des voitures de course. C’est le moment de la gestion de projet et de l’expérimentation. Mais à l’approche du week-end de course, tout bascule sur l’exécution. « Nous avons un mode normal lorsque nous ne courons pas », explique Taylor. « Nous sommes de retour à l’usine pour concevoir, construire et améliorer. Mais plus nous approchons du week-end de course, plus nous devons exécuter ces améliorations de la manière la plus efficace possible. Nous ne devons pas faire de changements qui impactent les ingénieurs. »

Cette dualité influence chaque décision technologique. L’agilité qui stimule l’innovation en semaine doit céder le pas à la stabilité lorsque les résultats sont en jeu. Taylor qualifie cela de « combat permanent ».

Modernisation à la vitesse de la course

Mercedes-AMG Petronas utilise SAP depuis 1999. Cette plateforme soutient l’ensemble du processus de conception à la piste — de la libération des designs à la planification, en passant par l’achat, la fabrication, les tests et le développement, jusqu’au remontage de la voiture sur le circuit. « Toutes ces étapes sont des processus clés », souligne Taylor.

Lorsqu’il a fallu moderniser, l’équipe a adopté une approche de pit stop : planifiée à la seconde près et exécutée avec précision. Ils ont choisi RISE with SAP, le package cloud ERP et de migration du fournisseur, en décembre 2024 avec une mise en service prévue pour août 2025, alignée sur la période de fermeture obligatoire de deux semaines du sport. « C’est la fenêtre parfaite pour apporter des changements », déclare Taylor. « Nous devons tout planifier à la perfection pour que cela se passe bien lorsque nous reprenons la course. » Ils ont terminé huit semaines avant l’échéance.

« Nous sommes des maniaques du contrôle en raison du sport et de sa nature liée au temps », explique Taylor. Son équipe préfère gérer les systèmes en interne plutôt que de s’appuyer sur des grands intégrateurs qui « trempent leurs orteils et disparaissent ». Avec seulement 18 personnes dans l’équipe IT, ils font appel à l’expertise de SAP pour des problèmes spécifiques, puis reprennent les rênes. « Une fois le travail terminé, nous continuons à gérer et SAP fait ce qu’il fait de mieux. »

La sécurité doit faciliter, pas entraver

En F1, la propriété intellectuelle a une durée de vie limitée. Une fois qu’un nouveau composant est photographié dans la voie des stands, les concurrents peuvent le voir. Mais cela ne diminue pas la valeur de ce qui se cache derrière. « L’avantage réel n’est pas seulement la pièce », explique Taylor. « C’est la réflexion, la modélisation, la simulation, les modes de défaillance, les compromis et la direction du développement qui se cachent derrière. »

Protéger cela nécessite une posture de sécurité offensive. Le responsable de la sécurité de l’information de Taylor lui rend directement des comptes, et l’équipe teste activement ses propres défenses. « Agissez comme un hacker, pensez comme un hacker, travaillez comme un hacker », déclare Taylor. « Nous réfléchissons à la manière de contrer les menaces sans impacter les utilisateurs finaux. »

Dans une culture où l’ingénierie est permissive et où les personnes sont encouragées à aller vite, une sécurité lourde peut se retourner contre elle. Taylor a appris tôt que la perfection est l’ennemi du progrès. « Si la sécurité entrave les affaires, les affaires trouveront des moyens de contourner cela », dit-il. « Le travail n’est pas de ralentir l’organisation ; c’est de rendre le chemin sécurisé le plus facile possible. »